公司每一个目标，其实都带着“不必明说的前提”
前段时间做咨询时，和一位企业家聊到一个永恒的管理话题：总有人想用一些“歪门邪道”完成目标，该怎么办？
比如，老板定了一个目标：今年营业额2000万。到了年底，销售总监拍着胸脯来了：看，2000万，提前完成。
老板一头雾水，卖是卖了不少，可公司账上怎么没剩啥钱？一查流水，原来全是用5折清仓价卖出去的，能有利润就见鬼了。
老板很生气，我这么信任你，你咋能这么干？总监也很委屈，天地良心，你只说2000万营收，又没说用什么方式，凭什么不行？你就说完没完成吧。
类似的故事每天都在上演。考核市场部“新增用户数”，那就发福利，引来一大堆完全不匹配的羊毛党。考核技术部门“项目准时上线率”，那就带着一箩筐低级BUG强行发布。考核HR入职人数，面试门槛就会低到“不是傻子就行”。
这种现象太过普遍，甚至产生了一系列奇奇怪怪的观念，随便说几个：1、OKR根本不好用。2、好员工是不需要目标考核的，需要考核的都是二流人才。3、目标不能量化，一量化就会僵化。
这些有道理吗？没什么道理。我一直觉得，从来不分什么中式管理、西式管理、日式管理。只有现代化的管理和非现代化的管理。而它们之间有一个核心区别：是否在用“量化的目标”管理。
所以，目标管理用不好，要解决管理的问题。“取消目标”绝对不是康庄大道，而是一条死路。
那究竟为什么会这样？因为很多团队缺乏一种“对前提的共识”：每一个目标背后，其实都有若干个“不必明说的前提”。目标的完成，当然不是毫无边界的。考核新增用户数，就有一个边界条件叫“和我们品牌有起码的匹配度”。考核项目准时上线率，有一个边界条件叫“起码这是个能用的产品”。考核入职人数，有一个边界条件叫“能胜任岗位的基本要求”。
没错，记住这个词，前提。“保持利润率”是“2000万销售额”这个目标的前提。当定出这个目标时，它的难度，是基于“正常利润率”来估算的。如果可以疯狂打折，那完成目标就太简单了。那目标就不应该是2000万，而是一个更高的数字了。这种情况下卖了2000万，非但不是完成目标，反而是严重问题。
但就是因为缺乏这种共识，销售总监就会把“疯狂降价”，当成是“可以尝试的方法”。没错，这是职场中一种特别常见的“前提分歧”：双方根本没有达成共识，哪些是“不必明说的前提”，哪些是“可以尝试的方法”，分歧注定少不了。
你说，这全是员工的责任吗？当然不是。这是把公司的经营“翻译”成目标的过程中，一定会发生的损耗。
很多老板觉得，我只要说个数字，剩下的就是员工的事了。这不对，如果只要数字就能办成事，那公司就不需要总经理，只需要一台键盘按数字就行了。你不能指望一个拿薪水的人，每天替你操着股东的心，去揣摩你那些没说出口的经营哲学。
那该怎么办？两步走，一靠明确的OKR，二靠企业文化。OKR，很多公司都有，但并不是所有领导者都经历过专业的OKR训练。就很容易把“2000万营收”这种粗略的指标，定成唯一的KR。但其实，你必须把你对目标的期望，甚至包括“希望它完成的方式”，都尽量用KR的形式表现出来。
这就是为什么，一个好的O（目标），需要由3个KR（关键指标）组成：主KR、对冲KR、补充KR。
主KR，定义“究竟什么叫目标达成”。
“收入做高”太过粗略，无法考核。主KR必须精确到“年营收达到2000万”。“客服质量提高”太过粗略，无法考核。主KR必须精确到“平均回复时间少于15秒”。“开发能力提高”太过粗略，无法考核。主KR必须精确到“项目上线时间小于90天”。
总之，主KR有一个最重要的作用：帮助上下级达成共识，究竟出现什么情况，我们就认为“目标完成了”？ 对冲KR，封掉“最明显的歪门邪道”
然而，就像前面说的，只有主KR是完全不够的。因为想完成这个数字，有无数的歪门邪道可以想。对冲KR，就是堵住最明显的歪门邪道。
比如，对于销售额，最明显的歪门邪道就是“打折销售”，“利润率不能低于20%”，就是一条很好的对冲KR。对于客服回复时间，最明显的歪门邪道是“瞎回复一串废话，有没有用不管”，“问题一次性解决率不低于85%”，就是一条很好的对冲KR。对于项目上线时间，最明显的歪门邪道是“不管BUG强行上线”，“用户下载后卸载率不低于20%”，就是一条很好的对冲KR。
补充KR，堵住“剩下的长期漏洞”。
对冲KR，只是防止那些离了大谱的情况出现。然而，目标的完成，依旧不一定是通过“真正期望的方式”。还需要至少1条补充KR，堵住长期漏洞。
比如，销售可能会光顾着开拓新客户，而牺牲了售后体验。“客户投诉率不高于1%”，就是一条补充KR。客服可能会语气冷淡、态度生硬，短期看问题是解决了，长期看客户却懒得再来了。“复购率不低于50%”，就是一条补充KR。项目准时上线了，也没有大的BUG，但代码有可能乱七八糟、不按规范，新来的同事完全没法接手。“代码自动化测试覆盖率不低于80%”，就是一条补充KR。
总之，各种KR的目的，都是在用量化的方式刻画目标“怎么样才算完成”，以及“期望你如何完成”。不能让员工去猜“潜台词”，要把那些不必明说的前提，大大方方地写在考卷上。只有当规则足够透明，共识足够坚固，目标才能真正成为指引公司前行的火炬，而不是相互推诿的借口。
然而我必须得提醒你，这些够了吗？还不够。因为无论你写多少条，KR都是不可能穷尽的。
不能降价写进去了，那不能无限投流要不要写？不能诋毁对手要不要写？甚至，不能行贿要不要写？不能造假要不要写？
如果你全都写进去，那就不是OKR了，而是厚厚的一本《法典》，里面包含上千条规范，没准公司内部都得请个律师，这活就根本没法干了。
所以，KR覆盖不了的部分，要靠企业文化，靠公司里存在一种“大家共识什么不能做”来覆盖。
企业文化是个很虚的东西，我去过很多公司。面对一件明显不合理的事，有的公司是“干了再说，反正老板没讲”。有的公司就是有一种神奇的氛围，哪怕规矩里没写，大家也能清晰的知道“这件事不能干”。
如果销售总监来对你说：你看，今年我靠做假账完成了目标，厉害吧，别怪我，你又没说不能做假账。请注意，这不是管理漏洞，而是企业文化出了巨大问题。“销售不能做假账”，这就不应该是一条OKR，而是一种所有人都该共识的文化。
你可能想问，企业文化来自哪里？来自创始人的性格、人品、秉性。来自你每次的决策，有没有清楚的让大家了解逻辑。来自有没有对违反价值观的行为立刻严重处罚。来自很多很多东西，值得找时间专门写一篇文章说。
总结一下，其实，公司里的每一个目标，都有一系列“不必明说的前提”。怎么明确这些前提？优先靠明确的OKR。OKR实在覆盖不了的部分，靠企业文化。
不知道你有没有被共情到，想到自己公司里的一些烂事？有3件事，也许是你看完这篇文章，立刻可以和自己公司对照的。
1、检视“孤儿指标”：有没有只有主KR的目标？
看看你公司的考核表，如果里面只有一个孤零零的数字（比如销售额2000万、新店开业5家、招聘20人），那就得警惕。要立刻警惕。
没有对冲的目标，就是在诱导员工“走捷径”。
2、检视“翻译损耗”：员工眼里的方法，是不是你眼里的底线？
找一个你近期不太满意的结果，拉上相关负责人复盘。不要问“为什么没做到”，而是问：你当时为了完成这个目标，放弃了哪些选项？又觉得哪些方法是“可以尝试”的？如果员工认为“降价”是方法，而你认为“利润”是前提，请把这个“前提”明确写进下一次的任务说明里。
管理者最大的失职，是让员工去猜你的“经营哲学”。
3、检视“企业文化”：是不是整个团队都在用钻空子的方法疯狂对抗？
有些公司的情况是，规矩定出来的那一天，就是大家开始钻空子的那一天。规定越列越厚，空子越钻越多。
如果连“不准抄袭”“不准虚假报销”都要写进去，那说明你公司的企业文化出了严重问题。
每次写管理类的文章，我都想到很多朋友对我的一句吐槽：管理真的好累，有没有什么办法不累？
答案很明确：没有。就像无论屋子收拾的多干净，只要住上几天，衣服总会扔到沙发上、地上总会有污水。管理，就是一件极累的事情。需要不断检视，不断“打扫卫生”。
世界上不存在一种“只要定下目标，公司就能自动运转”的万能药。
这是刘润公众号第2871篇原创文章。未经授权，禁止任何机构或个人抓取本文内容，用于训练AI大模型等用途
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