三月八号，于东来公布了一个员工激励方案，一下就引爆了网络。不少人在传，店长分到了2000万资产，普通员工都分到了20万资产。甚至，所有的AI都被他忽悠了，你现在去问豆包，胖东来的资产是多少，他会说，40亿，依据就是这条新闻。我问你，如果你是一个员工，老板给你开出这样的条件，你是不是要在家里欢庆三天，直呼，老板太慷慨了。如果你这么认为，你就对商业世界的理解几乎是个小白，很容易被人家忽悠。我们今天不谈意识形态，不谈个人好恶，就仅仅站在股权问题来分析这个问题。你是个店长，就分到了对应2000万资产的分红钱，如果胖东来明年利润是10亿，你能依据上述公布的方案，判断你能分多少钱吗？因为这个方案中缺失了最为重要的内容，那就是总资产是多少。于东来宣称过胖东来账面上有四十亿现金，同时，这家企业是一个重资产企业，五家商场中，四家是自建自营的。所以你作为员工听到这个方案时，你就需要判断一下，你拿到的分红权所对应的总资产，到底是多少。没有总资产这个分母，你就不知道，你在分红中占有的具体比例是多少。于东来很有语言技巧，他说的是公司资产40亿，可没有说公司总资产只有40亿。但你可不能被忽悠了。因此，于东来要是不说公司总资产是多少，这个方案，谁都不知道能分多少钱。好了，现在我再问你，假定你还是店长，于东来说，公司总资产是200亿，这时，你就知道了，你2000万的资产分红权，对应了公司千分之一的股权分红价值，那么，明年利润10亿，你知道你能分多少钱吗？只要你炒过股，看过企业报表，就会明白，利润不等于分红。2024年，一年有700亿左右的利润，分红呢，大概300亿，接近一半。为什么利润不能全分？因为企业的扩大，需要利润再投入，所以，面对这套方案，理论上来说，你是可能一分钱都分不到的。当然，我是在说理论上，其实这套方案，于东来也说过，早就在执行，并不是新增的，胖东来现在的员工收入就是按这套方案执行的。由于于东来没有公布过总资产，也没有过利润到底要有多少作为分红的说明，所以这套方案，其实是一个不知道分多少钱的方案。他可以说明年利润十亿，拿一亿分红，你是店长，千分之一分十万，他也可以说，今年就利润就不留存发展了，全部分掉，你就能分一百万。其实于东来将员工的奖金（绩效考核）也放到这套资产分红系统里了，明确说明了，50%为奖金。因此，这不是分资产，也不是分股权，更没有确定的分红权。他只是一套动态的，由于东来可以灵活使用的员工激励系统。如果你是员工，老板开出这种条件时，我给你几个市场上常见的方案做参考，让你明白，什么样的激励方式是对你，对老板是合理，公平、且有激励性的方案。先要说明一下，于东来这套方案的BUG是什么？前面说的是不确定性，现在说的BUG是管理上的BUG.也就是说，我做了A，就能得到B，这样员工的行动力最强。但对应资产的分红权中，有一半，是类似于股东的分红（于东来直接说是股东，但其实不是，你只有分红，且你不在岗了，就没了），这种激励方式对应行动的因果关系很弱。比如，你在A店当店长，A店当年亏损，但五家店加起来赚了十亿，你有对应的资产分红权，你一样可以分到钱。这会形成搭便车效应。相反，那50%的奖金，是对应的绩效考核，这种激励手段反而是对员工和企业都好的，因为他对应了具体的人的行动，我努力创造业绩，完成考核，就可以拿得更多。说到这里，你就会说，大厂都分股权啊，不会造成搭便车吗？大厂的期权制度与这种是不同的，这就是我要向你介绍的第一种股权激励方式，期权制度。期权制度，其实就是一种绩效考核方式，他是根据员工当年的表现，然后给你分配一定的期权，期权不是分红权，假设公司当下的股价是十块，公司给你一个期权价是五块，你可以在三年后行权，三年后公司股价可能涨到二十块，但你可以用五块购买，然后二十块卖出，获利十五块。员工实现绩效奖励的最终方式，是低价购买，高价卖出，赚取差价。而这个期权是确定的，给了你，就是你的。哪怕要离职，公司要回收，也必须按某一种价格回收（会约定价格）。这个方案的优点在于，员工是拿到了可以销售的股权，同时，公司上下形成合力，将公司业绩做高，实现股权增值，有没有搭便车现象呢，不多，因为每一年都要进行考核，判断你今年的业绩，能发多少期权。上市公司不需要将利润拿出来分，可以有更多的资本投入发展，甚至一分钱分红都没有，但员工一样可以赚到大钱。拼多多上市以下，基本上不分红，但股价节节上升，大量的员工通过期权方式拿到了千万级的收入。甚至没有上市，都可以。比如字节早期员工，有人私下收购他们的股权，变现上亿的都不少。在高成长性的企业中，期权可以让员工轻松成为千万，甚至亿万富豪。这种模式的缺点就是，万一公司股价下行，你的期权就变成零了。我在2008年时就作为美国一家中国子公司的副总，拿过一家美国公司的期权，所有手续办好了，十万股，当时股价是4美元，我的行权价是2美元，三年后行权。三年后，他妈的跌到1美元了，且公司业绩不好，这个期权的价值就是零。公司中国业绩不错，但美国总部不行啊。因此，这种模式，也是有风险的。当然，一般人进不了大厂。在小企业，如果老板提出来分利润的模式，有哪些方式可以参考呢？餐饮业就流行一种模式，企业将一个投资一百万的门店，约定年分成比例（因为单店持续资本投入的可能性不高），分配三成的分红权给店长，然后每一年只发一半，另一半用来购买真实的股权，并事前约定好股权出售的价格（一般较总投资少一点），数年后，员工从打工者，就完全变成了真实的股东之一。这种模式员工是一步一步从分红权到实质性的股权，确定性比较高。有很多连锁店因此锁定了一批优秀、忠诚、全力以赴的员工，是自己的生意，当然会拼。这种模式建立在，约定股权价格（不能随意变动），拥有接近完整股权（为什么说接近，员工若离职，必须以原价格卖回企业主）。这种模式的缺点在于，他主要用于服务业，碰上品牌长青的企业那员工很爽，由于缺少持续的资本投入，很多服务业只能好个三五年，最后这个股权会在业绩下滑的情况下，失去价值 。如果你是在一个写字楼里面打工，老板提出来要分股权，或分红权，最好的模式是什么样的呢？这就要说到我要向你介绍的第二种模式，我们可以称之为“虚拟受限股”的改良版，或者更直白点，叫 “内部利润中心激励”。
这种模式最典型的代表，其实是华为早年就开始实施的全员持股。但注意，华为的“股”，在法律意义上也是“虚拟受限股”。它不是真正的实股，你不能拿去交易，也不能在股东名册上看到你的名字。它的核心是什么？是你这个团队，或者你这个部门，被定义成了一个独立的利润中心。
老板说，咱们今年的目标是赚1000万，如果超过了，超出的部分，咱们三七开，或者四六开，公司拿大头，你们整个部门拿小头作为奖金包。至于部门内部怎么分，是你们的事。
这个模式的精妙之处在于，它把“股权”这种高大上的金融概念，降维打击，变成了“基于增量的、可视化的利益分配”。
它完美地规避了于东来方案里的两个BUG。
第一，它解决了“搭便车”的问题。因为你的分红是基于你这个部门的增量利润。你是个销售冠军，你带的团队业绩爆了，你分的钱就多。你是个后勤部门，虽然没有直接销售额，但你们为公司节省了多少成本，或者你们支撑了多少业务流转，这也是可以量化的。每个人的行动，都和最终的“小池子”里的水直接挂钩。
第二，它解决了“分母不确定”的问题。这个模式的“总资产”就是你今年的目标。目标清晰，利润清晰，超出的部分怎么分，清清楚楚，板上钉钉。你不用去猜公司明年总资产是150亿还是200亿，你只需要盯着你这个部门的KPI。这种确定性，对于员工来说，是比什么都强的强心针。
所以你看，于东来的方案，本质上是一种“老板的慷慨”，它建立在老板的个人魅力、企业的持续盈利和对未来的乐观预期之上。它是一种“恩赐”，虽然这个恩赐很大方。
而大厂的期权和这种利润中心模式，则是一种“制度的公平”。它建立在一套可计算、可预期、可追溯的规则之上。它是一种“博弈”，你拿自己的青春和才华，去赌公司未来价值的增长，或者赌自己能为公司创造多少增量价值。
这两种模式，没有绝对的好坏。
胖东来的模式，需要极其特殊的企业文化和创始人权威，几乎无法复制。任正非、马云、马化腾们用的模式，是现代商业文明沉淀下来的标准打法，它冷冰冰，但很有效，因为它尊重了人性最基本的诉求：我做了A，就应该得到B，而且要尽快得到，最好让我看得见摸得着。
好，讲完了这些冰冷的商业逻辑，我们再回到那个最感性的问题：如果你就是那个员工，老板给了你一个模糊的分红权，你该怎么办？
我的建议是，你可以做三件事。
第一，把模糊变清晰。
你不需要去追问总资产，那是老板的商业机密。但你可以在接受这份激励的同时，和老板进行一次“对赌”。你可以这样说：“老板，我非常感激您的信任。为了不辜负这份信任，我想跟您确认一下，您看，我负责的这个部门，今年的利润目标是X万。如果我们超额完成了Y%，您刚才提到的那份激励，是否能和我们超额部分的利润，建立一个直接的计算公式？比如，我们拿超额部分的30%作为团队奖励？”
你看，这就是把“基于资产的模糊分红”，悄悄转化成了“基于增量的清晰分红”。你并没有否定老板的慷慨，你只是帮他，也帮你自己，把这份慷慨落地成了一个可以奔跑的目标。
第二，把“看得到”变成“拿得到”。
你还要问清楚，这个钱，什么时候发，怎么发。是年底一次性发，还是季度滚动发？是发到工资卡里，还是作为期权，要锁好几年？前面我讲了，拼多多利润上千亿，可以一分钱不分红，继续投入战斗。如果你拿到的分红权，老板说“今年利润很好，咱们不分，留着明年开新店，你的分红权对应的资产更大了”，那你就要掂量一下，你的现金流怎么办？你今年要还房贷，要养孩子，你需要的是现金，不是老板给你画的一张更大的饼。所以，激励的周期，必须和你个人的财务周期相匹配。
第三，永远不要放弃你的“绩效考核权”。
你看于东来的方案里，50%还是奖金。这50%，是你必须要死死抓住的。但于东来的方案中奖金也是不确定性的。
最好的模式，其实还是单店、单部门考核。哪怕全部业务亏损，你也不会少钱。是存在搭便车但也会存在努力无效，比如你是胖东来的店长，你管理的店盈利了一个亿，你就能分多少，这个比这种模糊的对应多少资产、50%是奖金、利润中多少用于分红不知道的模式，要清晰得多。
最后，我想说回于东来。
我们刚才的分析，一直在拆解他的方案，指出了它的不确定性，指出了它在商业逻辑上的不严谨。但你有没有想过，也许，这正是于东来的高明之处？
他不是在做一个标准的股权激励方案，他是在做一场传播，在传递一种价值观。他传递的是“老板就应该对员工好”的价值观。他把一个复杂的商业问题，简化成了一个极其简单的道德问题：我，于东来，就是愿意分钱。你们其他老板，学不学？
这种传播的力量是巨大的。它让胖东来这个名字，和中国零售业的“良心”划上了等号。这带来的品牌价值，远远超过他分出去的那些钱。
于东来教给大家的，不是如何分钱的知识，而是，如何包装、营销、传播，打造IP、获取流量。
反正中国人喜欢看这种故事。
阿里无数员工成为千万富豪，马云的名声也没有于东来好，反而经常被骂成狗屎。
马云，可不如于东来会传播，跟不上时代了。
