你们自己是怎么做管理的？

原创刘润刘润

观点 / 刘润主笔 / 二蔓责编 / 黄静

本文首发于2024年03月

今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《从现在起，别让自己输在基本功上》，希望对你有所启发。

以下是这篇重发文章正文。

在很多人反应过来之前，第一季度，快要落下帷幕了。2025，也过去了快四分之一。

所以，这段时间，我也能明显感受到，有越来越多的人，开始抓内部管理了。

的确。第一季度，确实是一个比较好的时间点。很多公司，也会用这个时间来定调、试水、检查，重新思考自己的管理。

这也是一个组织最重要的基本功。

越是困难，就越是要重视这些基本功。

但是，也有人说，管理好复杂，而且不性感，太难了。能不能不做呢？

不做也可以。也确实有一些公司，是不做管理的。但经营得好不好，就要靠运气了。

其实，有些事情，我们必须做。尽管它很难。我也真诚地建议你，一个组织只要超过了5个人，就或多或少得用上一些管理办法、管理工具了。

那么，具体要怎么来做呢？你们自己是怎么做管理的？

今天，我就以润米这家小破公司为例，和你分享一些我对管理的思考。

我们这家小破公司的管理，是通过目标管理（公司所欲）、薪酬体系（员工所欲）、考评制度（上下同欲）来实现的。

我也准备了这么一张精炼一些的图片。这样，也能方便你收藏、分享、随时查看。

我试着用一篇文章的时间，把这张图讲明白。内容会有些长。但我相信，这会给你在2025年的管理，提供一定的启发。

从现在起，别让自己输在基本功上。

目标管理

先说，目标管理。

一个好的组织，一定是用目标来管理，用目标来驱动的。

吉姆·柯林斯曾说，优秀的领导者，不是报时者，而是造钟人。

造一口钟，挂在墙上。有疑惑了，不知道几点了，不知道目标在哪里了，就自己抬头看看。不用成天来问老板，现在几点，现在几点。

目标，就是领导者造的钟。它回答的，是“去哪儿”的问题。

爱丽丝梦游仙境中有这么一个故事。

有一次，爱丽丝迷路了，走到一个岔路口，不知道该往哪个方向走。就在这时，她遇到了一只猫，就问：我应该往哪里走？猫回答说：你知道要去哪里吗？爱丽丝摇了摇头。猫又接着说：那你往左还是往右都可以。

“往左还是往右都可以”，对一个组织来说，可能就是致命的。

没有目的地，就谈不上到达。没有目标，一切都是空中楼阁。

但是，这个目标，是怎么来的？

当然不是拍脑袋拍出来的。我们之前分享过一个关于战略的基本思路：531。看5年，想3年，认认真真干1年。

5年之后，想想世界会发生的变化。3年之后，想想公司要发展到什么地步。然后反推1年，这1年具体要干什么。

这个从“5”到“1”的过程，其实就是找到目标的过程。

作为管理者，最重要的工作之一，就是把战略，翻译成目标。为了干好这1年，到底需要定什么样的目标。

然后，我们会把这个目标，写进我们的OKR。

什么是OKR？

OKR，全称是Objectives and Key Results。它最早起源于1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的MBO（目标管理和自我控制）。

O，就是Objectives，目标。

这个目标，是接下来的一段时间里，组织、上司、你自己认为的最重要的事。比如扩大影响力，比如扩大市场规模。总之，是一件非常渴望达到，1件能比得上10件的事。

比如，为了公司的健康发展，你需要有稳定的现金流，扩大收入。

那么这个O就应该是：收入持续增长。

但是，收入要变成什么样，才算是持续增长了呢？

看KR。KR，也就是Key Results，关键结果。

它是对“怎么样才算是完成目标了”的描述。实现这个关键结果，才能说明目标完成了。所以，这个结果，应该是有具体数字的。

比如，在“收入持续增长”这个O下面，应该有一条类似于“公司总收入，从100万到200万，增长100%”的KR。

这是公司层面的总目标。

然后，我们要再往下层层分解、承接。

怎么做？上级的关键结果（Key results），就是下级的目标（Objectives）。

也就是说，下级这时的目标（Objectives）就是：帮助公司的收入，从100万到200万，增长100%。

然后，根据他自己所在的部门和业务，再去设定他自己的关键结果（Key results）。

这样，公司层面的总目标，就被逐级分解成为了若干个小目标和对应的关键结果。

这个过程，我们称之为：承接和对齐。或者说：力出一孔。

这样，公司的战略意图才能落地，伙伴们才能围绕着目标干活，而不是天天盯着老板去哪儿了，老板在干嘛。

因此，我每年都会让伙伴们根据公司的战略，思考出自己的3-5条OKR。

多说一句。OKR，有自下而上的空间。如果伙伴们有一些自己的想法，我也会允许，来保持目标的灵活度和公司的积极性。

但有一点，是我强制要求的。那就是，必须有一条关于个人成长的OKR。

我们没办法奢望伟大。但至少，我们可以要求自己，明年要比今年好，今天要比昨天强。

公司战略是很重要，但是自己的成长也很重要。有时稍不留神，就会放松自己。这也算提醒和倒逼，要不断成长。

逐级拆解

看到这里，你可能对目标管理开始有一点感觉了。

但是，具体怎么做呢？目标（Objectives）和关键结果（Key results）具体要怎么来定呢？还是有点模模糊糊。

没关系。喝口水，我们继续。

你可以从组织和个人的使命、愿景入手，一步一步往下拆解。

我举个例子。

假设，你是连锁健身房的创始人。而你的使命，是让全中国人都能拥有一副强健的体魄。

这个使命，是你个人，以及你的公司轻易不改变的长期目标。甚至再过个30年、50年、70年，这个使命都不会改变。

但是，为了实现这个使命，你可能真的要花上个几十年。而现在，你拥有的能力和资源只能完成这个使命的一小部分。

怎么办？

先向下找到你的愿景。

这个愿景，就是你的中期目标。是你要完成使命所必须要先到达的“上一站”。

那么，什么才是“让全中国人都能拥有一副强健的体魄”的上一站？

比如说，成为全中国健身市场占有率第一的公司。

这就是你的愿景。

但这个愿景，可能要花上你5年、10年，甚至20年的时间。

这个时间也很长。怎么办？

再往下，找到1年之内，可以完成的“成为全中国健身市场占有率第一”的上一站。

比如说，1年之内，要吸引种子用户。

吸引大量的种子用户，就是你在未来一年里，非常渴望达成的那个目标（Objectives）。

这个目标不完成，你饭也吃不好，睡也睡不着。

但是，到底吸引了多少的种子用户，这个目标，才算是达成了呢？

这个“多少”，就是你要确定的关键结果（Key results）。一个“跳一跳能够得着”的具体数字。

比如说，你的目标O是“吸引种子用户”。那么你的关键结果，就应该是“吸引xx位种子用户”，而不能是“吸引大量的种子用户”。

没有数字，就有扯皮。

但是，这个数字，应该要定在多少，才算合适呢？

我个人的建议是，在去年的基础上，向上调整0-20%。看具体情况。

比如，去年的KR，是吸引1000名种子用户。那么今年的KR，可以定在1000-1200名。

定得太低，执行起来会没有动力的。定得太高，你明知道完不成，可能就放弃了。0-20%，跳一跳，能够得着。

这就是从组织和个人的使命、愿景入手，一步一步往下拆解的逻辑。

然后，按照指示、补充、对冲的原则，让关键结果更加全面。

什么意思？我们一个一个来看。

1、指示。

第一条KR，应该有指示作用。让自己有清晰的方向。

所以，KR1：吸引1000名种子用户。

有数字，有指示，可衡量。

2、补充。

但是，只吸引新用户，可能还是不够的。公司需要用户，但这个用户的结构，肯定是要健康的。

怎样才是健康的用户结构？

应该还要有老用户的复购。比如，根据具体的业务情况，你发现，复购的比例，应该要不低于30%，才算是比较健康。

所以，KR2：老客户复购比例不低于30%。

3、对冲。

不管是拉新还是复购，都是要让用户掏钱的。但是，如果你为了完成这个数字，欺骗用户，弄虚作假怎么办？

你完成了结果，却违背了公司的制度和价值观。这不行。

所以，还需要一个对冲的关键结果。

比如，KR3：0用户投诉。

到这里，我们就算完整地分解完目标，制定出一条完整的OKR了。

它会像一座高山，时刻提醒着你，战胜它！战胜它！

行动计划

但是，怎么做，才能战胜它呢？

得迈开腿。也就是，制定AP。

AP又是什么？

AP，就是Action plans，行动计划。

你不可能眺望着远方那座雄伟的高山，然后期待着高山向你迎面走来。

一定是你一步一个脚印地走向高山。

一步一个脚印。今天5公里，明天8公里，后天6公里。这就是你的AP。

但是，注意。这些AP，一定也不是拍脑袋想出来的，而应该是你通过某种方式“计算”出来的。

什么意思？

我还是用健身房来举例。

现在，你已经确定好明年要吸引1000个种子用户了。但是，盯着这行字，是吸引不到1000个种子用户的。你得做点什么。

“做点什么”，就是你的AP。

你可能会说，你要发传单、办促销、打广告，等等等等。

这没错。这些都是好方法。

但更准确一点来说，这些都是Nice Try。

“发传单、办促销、打广告”都是好方法。但它们都是“走向高山”的方法，不是“走到高山”的方法。

走到高山的方法，是发xx张传单，办xx场促销，打xx条广告。

而这些数字，都是可以通过计算得出来的。

比如，你一共有10名员工。1000个种子用户，如果是均分到每一位员工的身上，就是100个。

你一统计去年的数据，发现平均发了2000张传单，才能换来100个用户。

考虑到市场变化、用户习惯等等因素，你决定增加20%的冗余，发2400张传单，以确保任务完成。

发2400张传单，才是AP。

从目标，到计划。从计划，到行动。有行动，才有产出。

然后，不断复盘自己的行动计划。

怎么复盘？

至少有三个不同的颗粒度。

1，年度战略。

年度的目标，当然需要有年度的战略完成。这就需要我们有清晰地思考。

怎么思考？我曾经和你分享过一个方法：基本盘+创造性方法。

基本盘，就是你能想到的方法。

比如吸引1000名种子用户，根据市场自然增长，可以顺利拓展500名，这就是基本盘。守住，拿稳。完成目标就有了基础保证。

那还有500名呢？这就需要创造性方法。从竞争对手那里抢过来吗？还是要找到新的空白市场？不断尝试。不断创新。

在一年的时间里，先检查基本盘是不是守住了。守住了，就大胆地去创新。

2，季度计划。

季度，要盯紧数据。因为数据会告诉我们，我们的计划对不对。

原来的目标，完成了多少？为什么有差距？如果少，是什么原因，怎么弥补？如果多，哪里做对了，怎么扩大战果？

用数据，来确认方向。

3，每周调整。

1年有52周，调整和迭代的速度够快，离实现目标就越近。

每周分析三件事情：继续做，停止做，开始做。

做对的，继续。做错的，停止。没做的，开始。

及时复盘，及时干预，及时调整。

方向错了，跑得越快，错得越离谱。

所以，要有计划，要有策略。

薪酬体系

从战略，到目标。再把总目标，分解成若干个小目标和对应的关键结果。最终，形成行动计划。

这就是一套比较完整的目标管理了。

这套方法，你要深刻理解，也要和每个人解释清楚。

但是，目标管理，更多是公司所欲，组织想要的东西。

一家公司里，只有组织想要的东西，是不行的。还得有员工想要的东西。

员工想要什么？

钱。谈目标，但是不谈钱，那是耍流氓。所以，还得有一套薪酬体系。

具体来说，是这么三笔钱。

1、工资。

工资，是发给责任的。

岗位的重要性越大，承担的责任就越大，工资就越高。

每个月，员工都会拿到固定的工资，天经地义。承担了责任，付出了努力，就应该拿到工资。

2、奖金。

奖金，是发给业绩的。

完成的业绩越多，奖金就越高。当员工实现了超预期的结果，当然也应该拿到超额奖金。

这样，激励才有意义。

3、年终奖。

年终奖，是发给行为和价值观的。

全年的行为表现越好，年终奖也就越高。

有很多公司，年终奖是随便发的，看心情。其实不对。

就像前面说的，有些人为了完成业绩，可能会不择手段。所以，需要一笔钱，作为对冲。

年终奖，就是在承担这个任务的。

如果不诚信，如果伤害用户，年终奖是要扣掉的。

有业绩激励的油门，也要有年终奖的刹车。

所以，所谓的薪酬结构，其实指的就是工资、奖金、年终奖的结构。

也就是：每个岗位工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成是什么？

或者说：怎么发钱？

按岗分钱

每家公司，都有很多不同的岗位，岗位之间的差异非常大。

所以，工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成的差异也非常大。

但总的来说，我们可以把岗位分成三类。每一家公司，也基本都有这三类岗位。

STO。

S，Sales，也叫业绩责任岗。比如商务，比如销售。

T，Technology，也叫专业能力岗。比如工程师，比如记者。

O，Operation，也叫支持服务岗。比如财务，比如行政。

岗位不同，薪酬结构不同，发钱的方式也就不同。

S，业绩责任岗，是怎么发钱的？

业绩责任岗工作的好坏，是可以直接用业绩来衡量的。所以，工资的比例要相对低一点，奖金的比例要相对高一点。

比如，6：3：1。工资占60%，奖金占30%，年终奖占10%。

假如年薪总额是20万，那么工资就是12万，平均一个月1万。这笔钱，按月发。这是安全感。

业绩奖金就是6万，平均一个月5000，完成了业绩才可以拿到。这笔钱，最长也要按季度来发。因为奖金是为了激励，而不是为了追认。

年终奖是2万，这2万是行为奖金。这笔奖金，可以用来考核很多行为。比如价值观，比如协作习惯。这笔钱，按年发。到了年底，确认行为没有问题，才把这笔钱全额发放。

再比如，6：2：2。工资占60%，奖金占20%，年终奖占20%。

业绩奖金变少了，但行为奖金变多了。这也意味着，你对业绩的要求降低了，但是对行为的要求变高了。

这是S，业绩责任岗。那T，专业能力岗呢？

专业能力岗，并不直接面对客户，他们对公司的业绩也有影响，但影响并不是直接的。所以对他们的业绩要求，要比业绩责任岗低，他们的工资部分就要高一些。

比如，8：1：1。比如，8：0：2。

假如年薪总额是30万，那么工资就是24万，平均一个月2万。业绩奖金就是3万，平均一个月2500。年终奖就是3万。

可是，不直接影响业绩，要怎么确认业绩奖金的发放呢？

看有没有可量化的工作结果。

如果有，比如一个测试工程师一个月要找出多少个bug，一名记者一个月要写多少篇报道，就可以作为业绩奖金的依据，用8：1：1的薪酬结构。

如果没有，可以用8：0：2的薪酬结构。相比业绩，更看重行为。

那O，支持服务岗呢？

支持服务岗，并不直接影响公司的业绩。所以，也不设业绩奖金。

比如，9：0：1。

离业绩越远的人，越要给高工资，而不是高奖金。因为你要给他们足够的安全感，让他们以非常稳定的心态来工作。

考评制度

目标管理，是公司所欲。薪酬体系，是员工所欲。

但是，这还不够。

因为公司所欲和员工所欲，几乎是必然划不上等号的。比如，公司的欲，是用符合公司制度、价值观的方式吸引种子用户。而员工的欲，可能是因此所带来的业绩奖金。这两件事并不完全等同。

所以，才会有人不择手段拿结果，踏入雷池捞奖励。

那怎么办？

用考评制度，把公司和员工连接起来，上下同欲。

看到这里，你可能会说：你们用的不是OKR吗？不是说，OKR是不考核的吗？

嗯。一般来说，OKR是不考核的。但是，大多数公司，都会有考核制度。只要有考核制度，就一定得有考核依据。否则，考核就全看老板心情了。

那么，用什么作为考核依据呢？

不是有OKR吗……

所以，如果有家公司和你说，我们的管理方法是OKR。但是，我们在考核的时候，不会参考OKR。那他大概率就是在骗人。

但真要考核OKR，又特别容易出现公司和员工之间的博弈行为。

作为员工，你既然要考核我，那我肯定希望把我的OKR定得尽可能低一些，这样我才能通过考核。作为公司，你恨不得明天就凭空实现大批用户的增长，当然希望把OKR定得尽可能高一些，这样才有利于公司的发展。

这样一来，连接公司和员工的目的，就达不到了。

考核OKR也不是，不考核OKR也不是。那怎么办？

我们会引入一些不同的维度，来对OKR进行更加全面的审视。

比如，先看目标完成度。

定好的3-5条OKR，完成得怎么样了？最具指示作用的1-2条OKR，实现了吗？

完成度，是一个重要的参考。

也因为有数字，完成还是没完成，一眼就能看清楚。

接着，看是如何完成的。

我们不仅要完成工作，更要有策略、符合价值观地完成工作。

实现了目标，这很好。但如果是通过每天加班到半夜，陪客户喝大酒来完成的，那就不太好了。如果是通过投机取巧，伤害用户的方式完成的，那就更糟糕了。

最后，还要看和其他人的相对性。

也就是，做一次校准和拉齐。

不同的员工，在不同的部门、岗位，拿不同的工资，做不同的事，扛不同的目标。你真的很难说清楚，到底哪一件事更重要，哪一个目标更难完成。

所以，摆在一起，做一次集中的对比。总有人，是相对好的。也总有人，是相对差的。

当然，每个公司的做法不同。有些公司重点看计划，有些公司重点看行为。有些公司全凭上级考核，有些公司引入平级打分。

但无论如何，作为管理者，一定要心中有数，拉齐标准。

这样，才能打出公平的分数。

人人平等

但是，具体怎么打呢？

我们这家小破公司，会把考评的分数，分为4个级别。

第1个级别，4.0分，需要达成全部目标，并普遍超越；第2个级别，3.5分，需要达成绝大部分目标，并且部分目标超越完成；第3个级别，3.0分，需要达成大部分目标；第4个级别，2.5分，是没有达到目标要求。

然后，重点参照完成度、如何做到、相对性，按照271的原则，给每一位伙伴打分。

也就是说，会有个别所谓“并不足够优秀”的小伙伴，被强制拉到第1个级别，会有个别所谓“没那么糟糕”的小伙伴，被强制拉到第4个级别。

为什么？

因为“优秀”这件事，本身就是相对的。在一个“真空”环境下讨论一个人是否优秀，本身也是没有意义的。

而且，组织需要一定的压力和活力。得让伙伴们知道，自己大概处在组织的哪一个梯队。而不是在某一天突然毫无根据地和你说，你真的太差劲了。

所以，10%的人，会得到2.5分。也就是不合格。

在管理上，我们都很想做一个好人。但其实，这是不太现实的。你总要面对糟糕的结果，也总得敢于说出No。这也是成为一名成熟管理者的必经之路。

不合格的人，理论上没有年底的年终奖。

但我还是想说，打出2.5分，不是目的。我们真正想要看见的，依然是结果的发生，和伙伴们的提升。在这一点上，不能本末倒置。

70%的人，会得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。

这一部分的伙伴，一般会拿到大部分，以及全部的年终奖。

这也是应得的。

20%的人，会得到4.0分。也就是优秀。

优秀的伙伴，最终拿到的年底奖金，会超过100%。可能是120%，130%，150%，或者更多。

为什么？

因为优秀。

业绩面前，人人平等。

真正优秀的人，就应该拿走更多的钱。

否则，其他人就会问：干这么好，有什么用啊？

一不小心，又说了这么多。让我先喘口气。

……

好了。这就是润米这家小破公司的管理制度。

目标管理（公司所欲），薪酬体系（员工所欲），考评制度（上下同欲）。

看到这里，你可能会问：说了半天，那你们自己管理得怎么样啊？

老实说，也就那样。

别人有的毛病，我们都有。很多地方，也是一地鸡毛。一会儿要解决这个问题，一会儿又要解决那个问题。

所以，也难怪有人会说管理好复杂，而且不性感，太难了。

又要有制度，又要有方法，又要有体力。

但是，我自己的体会是，即便要花上很多时间磨合、沟通、强调、纠正、总结，但这些动作都是值得的。

否则，等我有一天面临很多很多的“怎么办”的时候，再想起管理，也来不及了。

砍柴，挑水，扎马步。这些基本功，早晚是要练的。

不如，就从现在起吧。

祝你，夯实内功。

祝你，战胜高山。

*个人观点，仅供参考。