投资常识：一个诚信本分的管理层才是值得投资的

原创方伟Rey 方伟看十年

“好的企业文化，能管到制度管不过来的东西。制度是强制性的，文化则不完全是，建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易。比如，凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。”

——段永平

好的生意模式＞好的企业文化＞好的价格，这是最基本的价值投资三段论，先后顺序代表重要性次序，再好的团队在烂生意模式面前都无能为力，比如顺丰、海底捞、隆基绿能。而其中任意一点不符合都应该一票否决。（参考：好投资=好生意+好团队+好价格）

之前写了很多好生意跟好价格的判断标准，这次写写我理解的好的企业文化：

首先需要补充 2 条说明：

1、不同的行业、不同的企业使命匹配不同的企业文化。

你不能说格力的企业文化就差（格力 2018 年以前的20年复合投资回报率仅次于茅台），在过去三十年，空调是一个创新空间极少，重线下渠道管理、重品牌营销、重运营效率管控的行业，董明珠反而极其匹配格力这门生意，但现在的空调面临电商新零售、智能化、年轻化设计的冲击，董明珠这种强势且爹味的管理风格不利于将消费者洞察转化为市场认可的好产品，渠道也面临变革，小米对他的冲击会越来越大。

2、好企业文化的标准是能不能持续加固或者捍卫护城河（也就是让差异化的体验能不能持续）。

对于品牌公司，那就要看管理团队是不是在毁灭品牌，比如茅台开始做茅台啤酒，茅台葡萄酒，茅台清酒。

对于成本效率领先的公司，那就看管理团队有没有开始坐头等舱，住万豪酒店，发高薪高福利，铺张浪费。

对于科技公司，那要看管理团队对科技变革是否敏感，负面案例如百度李彦宏，百度几乎完整错过了移动互联网。段永平讲过他卖出松下的故事，他在步步高的时候看到了做手机的机会，但没有经验，就想着去日本找松下合作，但惊奇地发现，这么变革性的事件，松下这家公司跟没事人一样，显示出一种安于现状，对技术不敏感的企业文化。

有了以上两点说明，下面说说我理解的好的企业文化：

1、核心管理团队有对企业的愿景使命、核心价值主张的坚守，有利润之上的追求，而不是追求利益最大化。

典型的是苹果，追求极致用户体验，做全世界用户体验最好的科技电子产品。他是这么说的，也是这么做的。

苹果如果不做 iOS 系统，用 Android，而谷歌需要匹配那么多不同的设备，他必然就是会越用越卡的，你是 Android 系统，你就不是用户体验最好的。

去年有一段时间，在苹果还没有宣布接入 OpenAI 的 ChatGPT的时候，就有人给谷歌出主意，谷歌的大模型 Gemini 应该要抢先一步，花钱买断苹果的入口，跟他每年向苹果交 200 亿美金买苹果的搜索入口一样。

我就判断，以我理解的苹果，他只会跟世界最好的公司合作，因为这是用户想要的最好的体验，而不是你能出更多的钱，他就会用你（三星选择了谷歌）；苹果选择中国的 AI 大模型公司也一样，他会选择最好的，而不是选择钱出的最多的，百度的文心一言被淘汰也是情理之中。

腾讯也是用户为本的公司，如果你有海外生活的经历，你用过很多国家的“国民微信”，就会发现，开屏有一个广告、聊天列表顶部有一个广告、聊天页里面也会有一个广告（日本、泰国、中国台湾的国民微信 LINE），这还没完，语音视频通话完，还会跳出来一个广告（南亚的国民微信 IMO，中国欢聚时代出品）。

而微信，全都没有，朋友圈甚至克制到每天首次打开的第四条动态才插入一条严格筛选过的品牌广告，还不是你有钱就能打，还得审核！（近期广告多了一点，但也相当克制）

实话说，以微信 100% 垄断的地位，他的广告加载率提升三倍，三年内，不会有任何的新挑战，但腾讯这家公司，是想把微信往 10 年、20 年的方向做的，不会去做竭泽而渔的事情。伟大公司都如此，为了长期利益而牺牲短期收益。什么是智慧？考虑了时间周期以后的聪明。

拼多多的企业使命是什么？为消费者省钱。很多商家都讨厌拼多多，消费者刚买完就给他推荐更便宜的，导致消费者退款，但这是一个本分的零售商应该做的，你的屁股要坐在消费者这一侧，而不是帮助商家多赚钱。

最近，拼多多的百亿减免、千亿扶持，已经把这部分的营销费用减免了，也就是说，不仅商家有损失，拼多多也有损失，但长期看，本分的零售商应该赚他应该赚的钱，只要他持续地帮助消费者省钱，省的越多，价值越厚，总归能够把钱赚回来，只是需要时间。

2、好企业因为坚守愿景使命，往往都非常专注，不偏离主航道。

如果你是一名历史爱好者，都会知道一个朝代的创始人，也就是*太祖、都是能力卓越的猛人，他往往会按照自己的能力去设计制度，比如朱元璋，再到第二代接班人*太宗即位的时候，往往也能跟上，毕竟也是曾经一起打江山的，比如朱棣（忽略建文帝）。但越到后面，能力往往就越跟不上。

企业也同理，百年老店为什么要专注？因为你需要考虑传承，下一代的接班人能力往往不如创始人，你只有保持少数的一两个业务，让他守成，而不是让他变革，他会把这件事越做越精，越做越好。比如库克接班了苹果，但张勇很难接班马云，即便是现在的阿里，电商跟阿里云，也是分开 CEO 来管，一个 CEO 压根管不过来，新任的 CEO吴泳铭其实在管阿里云，而电商还是全盘交给蒋凡，企业最稀缺的能力还是 CEO 的注意力。

职业经理人面临变革，是极其危险的，这类公司都不是好标的，比如现在的格力，董退下去只会更差，而不会像很多投资人所认为的变得更好。按这个角度看，专注的台积电在张忠谋退下去后也不会有问题，现在价格也合理（24 倍 PE），而且台积电最近二十年都没有新的对手，护城河也是铁板一块（需要考虑摩尔定律极限、台海局势、中芯突破）。

产品型公司护城河没有垄断平台、超级品牌强，都必须要有超级创始人在才能投，比如马斯克的特斯拉、雷军的小米、李想的理想汽车，他们的位置是无可取代的，好在他们至少还能再干十年。（参考：小米价值重估：超级创始人领导的产品型公司无惧竞争，甚至享受竞争）

不专注的公司如京东，不仅做了上门保洁、上门修车，最近还做了外卖，上周还继续要做酒店与旅游（京东在2014年就已经推出“京东旅行”，但没有任何起色，现在觉得自己又行了）、还收购了万达“廉价”的商业地产（投了 50 亿，“廉价”要打引号是长期看，万达都运营不好，你能运营好，那万达这 30 年真的白干了）。

极度专注的公司如拼多多，只做低价电商、不碰货、不投资、不买楼、不做消费者贷款、不做物流、不做支付、不做云服务、不建数据中心、不搞大模型（实际上拼多多对 AI 技术的利用非常厉害）、不参与所谓的战略合作。讲究整个公司上下力出一孔，集合全公司之力只做一件事，为什么不做物流，而用社会化物流？因为物流是有规模效应的，是一个充分竞争的市场，长期只会拖累你，当然，为了避免被淘宝京东在物流上切断，拼多多还是扶持了自己的嫡系——极兔快递。

拼多多为什么不做消费者贷款？黄峥的看法是这样会让公司变得不本分，你做了，你就想着压商家的货款，这样来钱就比做该死的零售商快，以及你会想着给消费者推贵的东西，好让他分期付款，你赚钱就更多了，这些行为都会扭曲一个本分的零售商应该做的事情。

3、好的企业文化能够坚持做对的事情，并努力把事情做对。

领导力是做对的事情，管理是把事情做对。好的企业，核心管理层对自己应该做什么、不应该做什么，为谁创造价值，多方利益发生冲突的时候应该谁的利益优先是有默契的，早已经达成共识。

美团王兴的标准是：消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五。而阿里直到去年才把客户第一明确地定义为“消费者第一”，而不是让下面人去猜到底是“商家第一”还是“消费者第一”。

有魄力坚持做对的事情的公司还是首推拼多多，参考：拼多多财报简评：永远做难而正确的事，但只适合长期投资者。

非常神奇的一件事，这家公司的核心管理层，黄峥、顾娉娉、陈磊、赵佳甄、孙沁，每个人的发言都跟一个模子刻出来的一样。这家公司不做市值管理，也不受资本市场的影响，他觉得“千亿扶持”是对消费者正确的事情，他就去做了，哪怕季度利润暴跌 100 亿，以我了解到的数据，可能 Q2 跌的更多，你得有这个心理准备。

4、好的企业文化讲究实事求是、诚信本分，说出去的就会做到。

理想汽车有非常好的企业文化，他们首先就能做到实事求是，你经常会看到理想汽车的高管公开赞美特斯拉的 FSD 比自家的做得好，一家公司连基本事实都不尊重，你还想着他会变好吗？典型的如格力，你的手机烂成这样，董明珠依然坚定地相信“没有失败，这依然是中国最好的手机，未来要做世界最好的手机”，又或者如长城，魏建军敢说“长城的智能驾驶不是第一梯队，而是第一”。敢公开赞美、实事求是的都是强者，老是批评友商的公司都是弱者，因为强者他知道我哪里优秀，哪里还差点，所以他才敢公开赞美，他不担心你抢了他的市场份额。

关于诚信本分，最容易看出来的就是一家公司的财报、高管问答会、创始人跟高管的媒体发言，企业文化不好的公司总是喜欢夸大其词，掩盖事实，用词极其浮夸（茅台除外，国企有政治任务在身），典型的如京东，24 年 Q4、25 年 Q1，这么好的国补政策，你是一个字都不提啊，我截取一段京东的财报，你们自行感受一下：