印度，这家公司很神奇！

原创古原古老板

很多人对印度不了解，对印度的医疗还停留在印度免费的医疗灾难之中，但我今天来给大家介绍一个神奇的医院啊 -印度的纳拉亚纳医院。

这家医院在印度已经上市了。

很多人肯定会问，一家医院有啥特别的?又不是什么大企业。

这家医院可太特别了,它创造了一个让人惊叹的商业模式,做到了又便宜又好效率还高的医疗服务,还记得国内流传的所谓医疗不可能三角吗？

这家医院就破除了这种谬论。

总部位于印度班加罗尔（Bengaluru）的纳拉亚纳医院（Narayana Health, NH）创造了一个奇迹，它以极低的价格为数以百万计的低收入心脏病患者提供高质量的医疗服务。

这家医疗机构不仅填补了印度医疗服务的巨大缺口，其价格低廉的医疗服务也吸引了很多国内外的患者前来就诊。

这听起来并不像是一家市场化的医疗机构，反而像一家慈善机构或者政府资助的医院。

但事实上，纳拉亚纳医院不仅是一家地地道道的商业医疗机构，而且还是一家上市公司，并获到了包括摩根大通在内的很多投资机构的亲睐。

纳拉亚纳医院在2016年上市，当年的市值达到了10亿美元，上市第一年就实现了盈利和收入增长。

那么问题来了,他们是怎么做到的呢?

这家医院的创始人是一名心脏手术医生，这位医生在工作时每天要看 100 多名心脏病患者。

但他发现，大多数人需要手术，但再也没有回来。

这引起了他的思考。

他很快发现心脏手术的高费用（当时为 150 万卢比）是原因。他意识到该国近 80% 的医疗保健费用是自掏腰包支付的。

更糟糕的是，47% 的农村人口和 37% 的城市人口要么借钱，要么变卖资产来支付医疗费用。

与白种人相比，印度人在基因上容易患心脏病的人数是白种人的三倍。然而，每年只进行 120,000 例心脏手术，而需求为 200 万。“

很明显，成本必须下降，”科蒂博士说。

于是他创新一整套的医院新玩法。

那就是：标准化、劳动专业化、规模经济和流水线生产。他们的模式也被称作为“沃尔玛式”的医疗服务。

谢蒂通过这套流程化服务，来实现心脏病手术的规模化，通过大量的手术来摊低每台手术的价格，以实现向所有人提供经济型医疗服务的目标。

有人可能以为印度医院看病便宜是因为药价低，当然不是。

大量的各种手术的费用中，药费占比并不高，更重要的是人力资源费用和管理成本。

那是不是靠“压榨”印度医生来获得成本优势呢？当然也不是。

纳拉亚纳医院向医护人员每月支付高于平均水平的工资，但医生们要承担比其它医院更多的手术，从而降低了每台手术的人工费用。

相比美国医院每天一般进行1-2例心脏手术，纳拉亚纳医院的医生团队每天做超过40例心脏手术，每位医生要每天要参与2-3例手术，每周要工作6天。

纳拉亚纳医院巨大的患者流量使年轻医生在这里可以迅速获得经验并提升医术，这对医生们也非常具吸引力。

那是不是靠低质量的服务来达成的低成本呢？当然也不是。

事实上，纳拉亚纳医院的成功之处不仅在于其低价格，更在于其高质量。他们患者的死亡率约为2%，医院内每1000个ICU日的感染数仅为2.8例，这与世界上最好的医院不相上下。

《福布斯印度》(Forbes India)杂志上发表的一篇文章中说，纳拉亚纳医院的死亡率“远低于纽约州的同类心脏病的死亡率”。

通过流程创新带来的低成本，这家医院很快就实现了规模效应，并通过规模效应，进一步降低了成本。

比如，纳拉亚纳医院没有在印度购买手术手套，而是通过从马来西亚进口整集装箱的手套，节省了约40%的成本。

医院采用了数码X光技术，节省了胶片的重复成本。这里植入的心脏瓣膜数量是世界上最多的，世界上任何一家瓣膜制造公司都愿意以更低的成本为纳拉亚纳医院提供这些产品。

印度大多数医院每天使用CT检测仪、MRI(磁共振成像)等设备的时间只有8小时，平均每台机器每天进行5到7次扫描。

纳拉亚纳医院每天使用14小时，一台机器每天至少要进行30次扫描，深夜也向患者提供检测服务。

随着使用量的增加，单位成本自然下降。

纳拉亚纳医院还说服了设备供应商，让他们相信，与其把机器卖给医院，还不如把机器放在那里，通过销售检测所需的化学试剂来赚钱。

医院节省了机器的成本，而供应商也从中获利。

从基本药品到精密医疗设备的采购，谢蒂的采购团队与供应商讨价还价时，巨量的患者流量让他们底气十足，能把价格压得非常低。

如果你以为这家医院是非常有爱心，一心想着为穷人降低价格，牺牲利润的“好企业”吗？

当然不是。

可以说，没有人比这家医院更在意利润了。

别人家的医院，一个月算一次帐，而这家医院一天算一次帐，最关心的指标就是利润，但凡有一天利润不达标，马上改进成本结构。但凡有一天利润不错，超出预期，他们就会考虑如何降低价格。

纳拉亚纳医院的管理团队每天都会研究盈亏账目，他们的财务软件每天提供实时的详细信息。

每天中午之前，团队得到前一天的收入、费用等数据，以精确评估利润。

他们会评估出在不影响盈利能力的情况下，第二天能做出多少让利。

谢蒂说，“每天的检查是一个判断的工具，我们可以通过它改变很多事情。”

在谢蒂经营27年之后的今天，纳拉亚纳医院能够将心脏手术的费用从15万卢比降至9万卢比（约8400人民币），在计划不久的将来甚至能将其降至4.8万卢比（5600元人民币）。

为了实现更低价格的目标，纳拉亚纳医院采取了多种策略。

比如接管其它医院、建立低成本医院（不仅包括低成本外科手术，还包括低建筑物成本和运营成本）、运行嵌入式中心、成立合资企业等。

随着公司规模扩大，纳拉亚纳医院继续采取各种降低成本的方法。

谢蒂提出了低成本医院的概念，并要求以正常成本的25%建立医院。

2013年初，纳拉亚纳医院与印度卡纳塔克州（Karnataka）政府合作，在迈索尔（Mysore）开办了低成本医院。

这家超级专科医院一共投资了600万美元(约4000万人民币)，拥有300张床位的，并在8个月内完成了项目，而正常情况下这需要3年时间。

在建造过程中，建筑师精心考虑，在打桩、地基和防火设施上，每平方英尺节的成本节省了大约100卢比（约9.4人民币）。此外，医院只在重症监护病房和手术室安装空调，因此每平方英尺又可节省150卢比（约14人民币）。

印度有数百个人口在50万到100万之间的城镇没有心脏病医院，在接下来的几年里，纳拉亚纳医院的目标是在这样的城镇和三线/四线城市建立这种容易复制的低成本医院。

这家企业还采取联营的方式进行低成本扩张。

为了达到更大的规模效应，纳拉亚纳医院对各种合作、协会和联盟可谓来者不拒。

合作的一种形式是接管经营不善的医院。一些配有手术室的心脏医疗中心、多所医学院附属医院的心脏医疗中心也在纳拉亚纳医院的接管名单中。

纳拉亚纳医院接管这些医院后，为这些医院增加床位，为放射科配备了最新的设备，并升级了急救和创伤护理中心。

然后将他们的整体生产线体系和效率管理模式植入其中。

甚至采取了加盟模式。

纳拉亚纳医院集团与那些有兴趣合作的组织或个人也进行接洽，与他们共同建立医院。

对方投资土地和建筑，而纳拉亚纳医院则投资医疗资产、招聘医生进行管理，最后按各自的比例进行利润分成。

通过这样的运作，从建筑成本的角度来看，建立医疗基础设施的成本约仅为每平方英尺3200卢比（300人民币）。

纳拉亚纳医院集团还与其他医院建立了嵌入式心脏中心，实施收入共享模式。这些医院已经有现成的民用医疗基础设施，只需要建立专门针对心脏病的医疗设施即可。

你看到没有，这家企业为降低成本，可以说使用了一切手段，就是为了形成规模优势。

他们把价格打到什么程度呢？

不管手术的复杂程度，还是住院时间长短，纳拉亚纳医院一例心脏手术的费用最高不超过3000美元（约20000人民币），而在美国，同样的手术高达5万美金，即使在印度，这种手术的价格也通常在在5000美元到7000美元之间，而且价格还会根据手术的复杂程度和病人住院时间的长短有所上升。

也就是说，纳拉亚纳医院在印度也把价格打下来了一半。

更让人想不到的是，他们还想到了如何让连这个费用都掏不起的穷人来做手术的方法，那就是直接杀入了保险业。

纳拉亚纳医院与卡纳塔克邦政府合作，在当地开创了低成本医疗保险的先河，使印度中低收入人群能够承担得起。

卡纳塔克邦有400万农民，他们每个月支付10卢比（约0.95元人民币）就可以接受任何手术，包括心脏手术。

如今，卡纳塔克邦有四五个这样的低成本医疗保险计划。另外，谢蒂还在向印度国家创新委员会(National Innovation Council)提议，每月只需支付20卢比的保险费，就可以为该国的手机用户提供医疗保险。

他说：“我们有近8.5亿的手机用户，他们每个月的话费约150卢比，我们想看看是否有办法从这些钱中提取20卢比作为医疗保险。”

纳拉亚纳医院有大约30%的患者的手术费是由低成本医疗保险承保的，这些患者自己只需要承担1200美元（约8000人民币）。

为了解决穷人看病问题，这家医院来发动建立了慈善信托基金、个人捐赠、以及医院拿出一定的利润来于减免部分费用，将近15%的患者受益于这些折扣。

这家医院还走向了国际，2014年，纳拉亚纳医院与美国非营利医疗集团阿森松健康联盟（AscensionHealth Alliance）组建了一家合资企业，在开曼群岛建立一家拥有105张病床的护理医院，在心脏科学，骨科，神经科学等领域提供核心产品，覆盖加勒比海地区。

这家医院计划到2024年增加到2000个床位，同时增加其他三级医疗专业，如肿瘤学。

他们的目标客户是美国人。

开曼群岛离美国仅700公里，飞机只需一小时左右，因此开曼的这家医院将与美国的医院竞争，他希望通过自己努力，促使美国降低优质医疗服务的价格。

现在，这家医院从最晚开始的一家只有 280 张床位的医院，在过去 13 年中已发展成为一个拥有 26 家医院的网络，在 16 个城市拥有 6,900 张床位，拥有 13,000 名员工和 1,500 名医生的医院集团。

迄今为止，它已经进行了超过 100,000 例心脏手术和 250,000 例导管室手术。每天进行 150 次大型手术（包括 44 次心脏手术）。印度完成的所有心脏手术中约有 12% 是在其医院进行的，其中 50% 的患者来自经济较弱的地区。

《哈佛商业评论》将其当作全球最新的商业创新，其搭桥手术平均费用为1,500 美元（90,000 卢比），而美国为1,44,000 美元，墨西哥为 27,000 美元，哥伦比亚为 14,800 美元。

即使存在通货膨胀，这家医院的心脏手术费用明显低于 13 年前在印度的费用。

同时，较低的成本并没有以牺牲质量为代价。其冠状动脉旁路移植手术的死亡率（1.27%）和感染率（1%）与美国医院一样好。

心脏手术后褥疮的发病率在全球范围内在 8% 到 40% 之间。而在这家医院，过去四年的发病率几乎为零，说明其术后护理也是全球顶尖的。

那他们赚钱了吗？当然，赚了大钱了。

对成本和质量的关注也没有损害医院的财务状况。其收入在过去五年中增长了 200% 以上，在 2012/13 年达到 827.35 亿卢比，但其息税折旧及摊销前利润（EBITDA）利润率为 13%。

私募股权基金摩根大通（JPMorgan）和松桥（Pine Bridge）收购了其24%的股份。他们显然相信这家医院正在为投资者创造长期价值。

好了，这个商业故事讲完了，那么，带给我们的启示是什么？

启示

那些说医院交给私人商业机构去做就会价格暴涨的言论，完全是胡扯。

这家医院在印度这种低消费能力的地方，也能通过各种创新降低成本，获得客户，创造利润，这一行动，与全球绝大多数企业的行为并无二致。

提高效率，降低成本，是其成功的根本秘诀。

难道中国制造业的发达不是源于此吗？你身边的所有工业制成品，数十年来不是降低了数倍吗？

这家印度医院最牛的是开启了服务业的流程创新。

科蒂医生使用工业组织的执行手册将心脏直视手术转变为大规模生产，他说：“当您在流水线上进行心脏直视手术时，不仅成本下降，而且质量会提高。反复执行医疗程序可以提高医生的技能并减少错误。”

这不就是专业化分工带来的比较优势吗？不就是分工细化带来的效率提升吗？同时，他的员工收入在当地的医生群体中也是更高的，这是血汗医院吗？

在这家医院，专业分工的细化程度到了极致。

他们利用医疗人才的层次结构来优化外科手术。医生以团队的形式运作。每个团队都有一名专家、初级医生、实习生、护士和辅助医疗人员。

搭桥手术通常需要大约五个小时。关键部分，即实际的嫁接，只需要一个小时。专家会这样做，而静脉/动脉的采集、胸部的打开和关闭、缝合和其他程序则由初级医生完成。患者的准备工作由护士和辅助医疗人员负责，

这个过程让专家可以自由地进行更多的手术。在这个“心脏手术工厂”，外科医生平均每周 6 天、每天进行 4 次手术，使他每周的手术总数达到 24 次。

这远远高于全球任何医院进行的数量，并大大降低了成本。

但是，要做到这样的专业分工，需要去除医疗管制，如果你规定某一个医生必须有心脏手术的某一种资质，才能做配合工作，这反而会让这种分工无法进行。

就象中国的护士是不允许清创的，这就是禁止高层次人才与低层次人才的合作分工。

这家医院有了规模优势后，甚至是零库存的，所有的需要的器械和药品，都由供应商按使用量送来，这样不仅节约流动资金，只要供应商的产品对提升手术质量效果不达预期，可以马上更换，而不存在任何损失。

这意味着他们与供应商之间的交易非常自由，管制非常少。

很多人害怕企业规模大了就会成为消费者的敌人，但是规模越大，其实代表着效率越高，成本越低。

任何成本的降低，几乎都是规模效应带来的，大企业才是为消费者节省费用最多的。

印度这家医院，向我们证明了一点，只要减少管制，允许医院自主创新，减少医疗行业的管制，医疗远可以比现在要便宜得多。

在很多国家，政府医保报销后，个人要支付的费用，都远远高于完全自费去这家医院治疗的费用。

原因无他，管制太多了。

人们不相信市场竞争下，会出现好医院，才导致了这一结果。

500个商业故事-500个经济学解读，老古计划两至三年写完。喜欢的朋友要打赏支持，否则我坚持不下去，这是我第一次要求打赏，因为这样的文章，没有人支持，真的没有动力写。太花时间了。

他既是商业创新文，又是经济学理论文。

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