股价暴涨，市值一日猛增3000亿，阿里做对了什么？

自然秩序自愿自治

撰文 | 况阳资深组织发展专家，《中欧商业评论》特约作者，著有《绩效使能》《腾讯增效密码》《盖亚组织》《真OKR》

回归一个阿里：

从“分权”到“集权”

时间拨回到2023年年初，是时，阿里疲态初显。

前一年的双十一，是阿里开创双十一这一全民购物狂欢节来，增长最“乏善可陈”的一年，也是阿里开始取消公布双十一GMV（总交易额）数据的一年。虽然官方对这一年双十一的定调是“稳中向好”，但从交易规模与上一年持平这一点上可以看出，阿里的双十一，真的增长不动了。

一方面，下沉市场的流量被拼多多接走，阿里已难以阻击其发展势头；另一方面，身处消费下行的市场大环境中，原来慷慨的一二线城市的消费者，也开始捂紧自己的钱袋子，不再冲动消费了。更严重的是，抖音、快手这对短视频双雄，也在加速布局内容电商，迅速侵蚀阿里传统电商的基本盘。

看起来，阿里电商的王者地位汲汲可危。

为扭转危局，这年3月，时任CEO张勇发布了一封题为《唯有自我变革，才能开创未来》的内部信，启动了阿里史上“最大规模”的组织架构调整。

这一调整也被称做1+6+N组织变革。1指的是阿里集团，6指六大业务集团，分别是云智能集团、淘天集团、本地生活集团、菜鸟集团、国际数字商业集团和大文娱集团，N指其他独立运营的非核心业务板块，如阿里健康、盒马、高鑫零售、银泰商业、夸克等。

六大业务集团分别组建各自独立的董事会，实行“董事会领导下的CEO负责制”，对各自业绩负责。而阿里集团则转型为六大业务集团背后的控股公司。这一“1+6+N”架构，意在让阿里变得更敏捷，让决策链路更短，让客户响应更快。然而，这一调整，也相当于把阿里彻底从过去的帝国强控型，转变成了松散的各联邦自治型。

阿里希望，通过让六大业务走出集团的温室，去各自直面市场的洗礼。“市场是最好的试金石”，张勇在信中强调，员工也将“为自己的业务而战”。他认为，独立运营有望激发各业务线的创业激情和创新动力，让大公司重新焕发生机。

不过，1+6+N举措刚一落地，阿里就又启动了更高层面的换帅动作。这一次，变革的屠刀，砍向了CEO自己。2023年9月，张勇卸任阿里董事长和CEO，彻底交棒给吴泳铭。

吴泳铭上任后，虽然在一定程度上延续了“1+6+N”组织运作模式，但更多的是在回调：

2023年9月，吴泳铭兼任云智能集团CEO，原CEO张勇离任， 11月，阿里旗下的国内批发电商平台1688和二手电商平台闲鱼被升级为淘天集团的一级业务。一个多月后，作为阿里巴巴的基本盘，淘天集团进行新一轮调整，成立了六大事业部，并由吴泳铭接任了原由戴珊担任的淘天集团CEO职务。半年时间内两度收回子公司的CEO大权，一人身挑云智能和淘天这两大阿里最重要业务的CEO职务，其统筹意义不言而喻，被董事长蔡崇信称为有利于形成统一指挥和高强度投入，确保电商和云两大战略核心步调一致。
2024年11月，阿里发布内部信，宣布将成立涵盖淘天、阿里国际等核心电商业务的“阿里电商事业群”，形成覆盖国内外全产业链的业务集群，由蒋凡任CEO。蒋凡也重回阿里集团的权力中心。
2025年6月，阿里正式将饿了么、飞猪合并入阿里电商事业群，以实现淘天与饿了么、飞猪的深度联动，争抢即时零售高地。

这种将各业务板块持续深度整合在一起，形成“一个阿里”的做法，使各业务在关键战役上能有效形成合力，打组合拳，而非各自为政。

同时，吴泳铭还对各子公司的独立融资上市踩了“刹车键”。张勇时代勾勒的上市蓝图一度令市场兴奋：阿里云计划12个月内上市、菜鸟传出赴港IPO、盒马鲜生融资消息频繁。然而2023年末起，阿里主动放缓了这些进程：先是宣布暂缓盒马IPO、放弃云智能集团的完全分拆，2024年3月又撤回菜鸟赴港上市申请。曾经六大业务各自上市的畅想被按下暂停键。

取而代之，吴泳铭强调利用集团协同打“几场硬仗”，让长期全局价值优先于短期局部利益。在他看来，AI时代瞬息万变，盲目分拆可能削弱整体战斗力。相反，通过集团统筹优势资源投入核心领域，阿里才能在未来重夺竞争高地。有分析指出，业务分拆本是前瞻布局，理论上有助于将团队目标与业绩挂钩，但效果不如预期，反而削弱了整体协同。吴泳铭的一系列调整，体现出对短期效益与长期战略的权衡。

基于此，从2023年至今，阿里的组织架构在大开大合中，实现了从“大分拆”到“强协同”的180度转变。最终，阿里也在这一过程中，对未来组织形态的判断也越来越笃定——在这个不确定性时代，拆分无法形成优势，融合，才是未来。为进一步强化这一认知，阿里还统一了此前各子公司不同样式的工牌，推出全新设计的阿里巴巴员工工牌，象征“一家公司”的身份认同，促成所有阿里人为同一个使命、愿景而拼搏。

其实阿里的这一组织阵型大转变，反映的是组织治理的两种极端。阿里的这条路，不少企业也都走过。20世纪90年代的IBM，在面临经营困境时，前CEO约翰·艾克斯（John F. Akers）就试图将IBM拆分，但几度折腾之后，并没有将IBM带出困境，而郭士纳接任之后，一反之前的做法，认为整合才是IBM的唯一出路。最终，也确如他的判断，在他的强力整合下，IBM这只昔日大象，重新翩翩起舞。类似的案例还有微软，当微软错失PC互联网的黄金十年后，新上任的CEO纳德拉，也极力反对IBM各业务线各自为阵的做法，在公司推行“一个微软”战略，从而让微软在移动互联网时代和AI时代，站上了4万亿美元的市值巅峰。

对比这些企业的实践探索，我们会发现：组织架构究竟该分，还是合，需要根据外部环境来做出判断，千万别误判了形势自食恶果。毕竟，每个人、每个组织，都是时代面前的一粒灰。

回归创业初心：

找到曾经的“阿里味儿”

文化，一向是阿里的管理特色。在中国的企业中，华为擅长用方法论和流程这样的“硬”机制，去把能力建在组织上；而阿里则尤其擅长用文化这样的“软”手法，去激发一个个员工个体内心那看不见但却潜力无穷的战斗力。

“阿里的基因里没有守成，只有创造！”在2025年“阿里日”前夕，吴泳铭在内网发出的帖子，号召十万阿里人放下过往功劳，回归创业初心，以创业者的心态开启新征程。

为此，阿里推出了一系列颇具象征意义的举措：重建湖畔小屋、重温创业历史即是一例。2025年5月，阿里在杭州西溪园区1:1复刻了公司创始地——马云当年启航的“湖畔花园”16栋1单元202室，并将这座湖畔小屋永久矗立于总部最显眼处。揭幕当天，马云亲临现场，与员工畅谈创业精神，勉励大家坚持创新、不畏艰难。

图：阿里巴巴园区“湖畔小屋”

更重要的是，高层以身作则营造敢闯敢试的创业氛围：马云在2023年底内网发声祝贺竞争对手拼多多的成功，同时豪言“我坚信阿里会变，会改”，提醒员工“所有伟大公司都诞生于寒冬”。事实也确如马云所言，两年过去了，当拼多多的市值还在2000亿美金左右徘徊时，阿里的市值已来到了4200亿上方，已然是拼多多市值的2倍多，把拼多多远远甩在了身后。

此外，为进一步强化“一个阿里”的文化认同，2025年初，阿里陆续开展了四项组织文化举措：

（1）全面打通内网论坛“阿里味儿”，让此前各自为政的子公司员工重新在同一内部社区交流；

（2）调整跨业务流动机制，鼓励人才在内部生态自由流动；

（3）延续阿里日、家书等仪式感活动，强化共同的价值记忆；

（4）启动全员工牌焕新，以统一设计取代之前各子业务各自为政的标识。

正如内部通知所言：“阿里各个业务百花齐放，但开枝散叶，根是同一个”。这些举措传递出强烈信号：尽管实行了子集团制，但阿里人共享同一文化DNA，不论身处云计算还是电商、菜鸟还是本地生活，都属于命运与共的阿里生态。一位员工表示，在吴泳铭带领下，他感觉“阿里那股创业的冲劲儿又回来了”。员工认同感和归属感的提升，正是组织活力重燃的重要标志。

回归年轻战队：

打破“中年陷阱 ”

互联网人一向以年轻和朝气见长，业界更流传着一句老话：“得年轻人者得天下。” 年轻人有活力，有思想，敢闯敢拼，不怕摔倒。

阿里的人才结构，最初也是这样充满青春与冲劲。可二十多年过去，阿里人也难免逐渐“变老”。

2024年，脉脉研究院发布的统计数据显示，在20家互联网公司中，阿里员工的年龄中位数已达 33岁，相比之下，字节跳动为 30.6岁，网易为 30.8岁。在一众互联网公司里，阿里已然成了名副其实的“老哥”。

数据来源：脉脉研究院

人老多病，组织老则丧失活力。

意识到这一点，吴泳铭上任伊始，就把人才年轻化摆在突出位置。

2023年9月12日，他上任第三天即发布全员信，旗帜鲜明地提出：“坚决实行团队年轻化，4年内要让85后、90后作为主力管理者刷新业务管理团队”。在组织走出低谷的关键时期，吴泳铭深知“干部是最关键的生产力”。启用更具冲劲和数字原生思维的年轻管理者，才能打破中层僵化，缓解大厂内部“高薪养闲”“经验惰性”等痼疾。

在这一用人理念之下，阿里先后在高层和中基层上进行了雷厉风行的变革。

高层方面，2023年吴泳铭上任时，阿里有26名合伙人，时至今日，阿里已有9名合伙人先后退出，合伙人名单减少到17人。退出人员中，不少还是早期创业的资深元老，同时，阿里也新晋了一些较年轻的业务负责人与技术人员入列，如王磊、蒋江伟等。合伙人队伍的精简和年轻化，既有利于决策层的快速共识，也注入了不一样的发展理念。

中基层方面，吴泳铭深谙阿里创业时期的用人之道：给想干事的人更大的舞台，同时，也给不适岗的人以流动渠道。上任后，他主导恢复了之前因业务拆分而中断的内部人才流动机制。2024年初，阿里先是在淘天集团与国际数字商业集团之间恢复员工双向流动，打通两个电商板块的人才壁垒。到2025年5月，干脆全集团开放内部转岗通道：员工跨业务调动时，工龄和未兑现的长期激励（如股票）由新部门承接，避免转岗即“归零”的顾虑。虽然手续上仍需“先离职再入职”以保持各业务人事独立，但这一机制已大大降低了人才流动成本。对于有潜力的干部，集团鼓励他们到不同板块锻炼，实现“干部轮岗常态化”，以培育复合型将才和打通部门墙。

组织要成功变革，考核这个指挥棒至关重要。然而，在吴泳铭上任之前，阿里在这方面也曾走过一段弯路。当时，阿里为了提升员工的紧迫性，强化对市场的响应速度，将绩效考核周期，从半年度调整为季度。绩效奖金按季度发放，晋升、转岗规则也将随之调整。这一做法在内部遭到了强烈抵制，它既加剧了组织内耗，带来了极高的管理成本，又导致各部门更加的短视，让所有人只去关注那些能快速出成效的短期指标，却选择性忽视那些关乎长期客户价值的难题。

这恰恰也是很多推行 OKR 的组织常犯的一个典型错误：在季度 OKR 之后，立刻接上季度考核，以为这样能形成闭环，提升组织的战斗力。殊不知，这一做法既压制了员工设定挑战性 OKR 的初心，也没能真正把绩效考核做出新境界，反而落得个“老鼠钻烟囱，两头不讨好”。吴泳铭上任后，很快纠正了这一错误做法，恢复了半年度考核制度，让组织能更好兼顾长期价值与短期执行。

同时，他进一步倡导各业务线设定更进取的OKR，回归用户价值，对标行业的最优做法，不断挑战自我，而非沉迷短期指标。例如，他要求电商各部门把“AI带来的增量”设为KR，聚焦推动业务全面AI化转型，即便这一做法不一定能迅速带来短期收益。又如，在即时零售等新业务上，他拉齐阿里内部的淘宝、天猫、饿了么、高德等业务线协同作战，更关注用户增量等进取型结果，激励团队跑出加速度，而非营收、利润这些短期结果。算大账，不算小账，是这位新CEO常挂在嘴边的口头禅。

同时，对于不思进取、无法胜任的人员，阿里也充分践行了“心要慈，刀要狠”这句阿里土话，对这部分人进行了当机立断的优化。财报也显示，2023年3月31日、2024年3月31日及2025年3月31日，阿里的全职员工总数分别为235216人、204891人及124320人，虽然2025年财务年度员工数量减少的主要是由阿里出售高鑫零售所致，但雇员规模的迅速变化，至少反映了阿里的用人态度。

通过上述高层换血、畅通中基层的人员流动、升级OKR和回调绩效考核办法，阿里人才面貌持续改善，为其发展重新注入了新动能。

挑战仍在：

阿里的下一场硬仗

2021年，是阿里发展危机集中爆发的一年。那一年，它遭遇反垄断调查，舆论批评铺天盖地，几乎所有人都断言：阿里已经耗尽了互联网的红利。

但一个企业的价值，不能只看业务，更要看它的组织韧性与组织活力。

我在出版的一本书里，曾对阿里、华为和字节跳动做过对照评估，得出的结论出乎当时很多人意料：阿里的组织活力，不仅强于字节跳动，甚至高于华为。

华为用流程规范组织，把能力建在组织上，在不确定性中最大程度追求确定性；阿里则把“拥抱变化”写进了企业文化中，与不确定性共舞。正是这种组织活力，让阿里在一次次大转型中，总能抛下历史包袱轻装上阵，先人一步，具备极强的成长韧性。

我们也确实在阿里的这轮转型中看到了这一幕。

2023年，在阿里市值被拼多多超越时，一名员工在阿里内网发贴感慨说：“此刻难眠…着实吓一跳。那个看着不起眼的砍一刀，快成老大哥了。” 这篇帖子在阿里内网炸开了锅，激起无数共鸣。连久未露面的马云，也忍不住现身回帖：“我相信今天的阿里人大家都在看、都在听。我更坚信阿里会变，阿里会改。所有伟大的公司都诞生在冬天里。AI电商时代刚刚开始，对谁都是机会，也是挑战…能为了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代价和牺牲的组织才令人尊重。”

现在，这话正在应验。

马云对阿里未来业务的发展提出的“三个回归”——回归淘宝、回归用户、回归互联网，这是对阿里业务的战略性指引。吴泳铭则在组织领域操刀实施了另外“三个回归”——回归一个淘宝、回归创业初心、回归年轻战队——与之呼应。这两年，阿里在泥泞中负重前行，不断迭代组织与文化，甚至不惜壮士断腕进行组织大换血。

我们看到了张勇（逍遥子）退场时的不舍背影，也看到了蔡崇信与吴泳铭携手登台的果敢；看到了“吴妈”（吴泳铭）深入一线、雷厉风行的身影，也看到了马云在湖畔小屋再度出山、鼓舞人心的瞬间。正是这些鲜活的管理变革故事，串联起了阿里再出发的脉络。

如今的阿里，组织架构愈发紧凑，人才机制焕然一新，创业精神重被点燃，战略方向更为清晰。资本市场也在用掌声进行回馈：港股股价站上170港币、创下四年新高，总市值重回4000亿美金，年内涨幅近一倍，一扫多年的阴霾。更可喜的是，投资者不再只盯着短期利润报表，而是开始认可阿里在“AI+云+芯片”上孕育的长期价值，其估值逻辑正发生深层转变。

当然，巨头转身不会一蹴而就，阿里的前方依旧战云密布：