找人，是天底下最难的事：怎样找到“靠谱”的人才？
观点 / 刘润 主笔 / 蕉皮 责编 / 黄静
今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《找人，是天底下最难的事：怎样找到“靠谱”的人才？》，希望对你有所启发。
以下是这篇重发文章正文。
请问：谷歌最大的竞争对手是谁？
啊？谷歌这么伟大的公司，难道还有竞争对手？它的对手，是竞品吗？还是自己上一代的产品？
谷歌自己说，我们最大的竞争对手，是NASA——美国国家航空航天局。
为什么？
因为NASA会抢走谷歌的人才。和Facebook，苹果抢人，大家互有胜负。但是谷歌的工程师收到NASA的邀请，我们几乎招架不住。
所以，谁和我抢人才，我还很难对付，谁就是我最头疼的对手。
人才，是企业最重要的资产，甚至是唯一的资产。
但是，找人却是天底下最难的事。
这么多年下来，我和很多企业家、高管交流，对找人这件事情，有了一些自己的理解和经验，也有一些心法。
分享给你。希望对你有启发。
很多人并不真正理解，为什么“人”这么重要。
我见过很多企业家，有深刻的洞察，商业的天赋，设计出很好的交易结构和战略模型。战略上的远见，能支撑公司至少发展到100亿。
但是，他们常常做到10个亿就再也上不去了。
为什么？
因为组织跟不上。只有10亿能力的组织，支撑不起100亿的战略。
怎么办？
这个时候，他们才会觉得“人”重要。
所以，优秀的公司，不仅关注业务，其实更关注人。
那么，这些优秀的公司，怎么招聘？
我给你讲几个故事。
比如，一位企业家和我说，我们是“围堵式招聘”。
我们业务要发展，要找到最好的人才。这些人又常常在竞争对手那里。那怎么办？堵呗。
所以，我们就在别人公司旁边租了一间宾馆，天天蹲点，守在别人家门口。
我们把想要的人才，列了一张名单，心仪的对象下班出现了，我们就走过去，“围堵”住他。
向他请教问题，对他表示欣赏，给他发offer。
对于好的人才，我们愿意花双倍的时间，给双倍的工资。一定要挖过来。
我问，那如果这个人拒绝了你呢？
这位企业家说，那我也会一直惦记着他。过一段时间，我们会再去“围堵”他。三顾茅庐，一直到打动他为止。
这，就是“围堵式招聘”。
比如，雷军找人时的“马拉松式招聘”。
小米刚刚创业做手机时，团队里面没有懂硬件的，需要找一支强大的硬件团队。
雷军说，这个过程很痛苦。
为了找来合适的人，每天要谈10-12个小时，连续谈一个星期。
而且不光雷军去谈，很多人去帮他谈，大家一起上。
只有这样，才有可能找来自己想要的人。
雷军说这没有捷径，你必须得多谈。你只有多谈，才能在少部分被你打动的人里面，找到最优秀和最厉害的人加入。
如果三顾茅庐没用，就三十次顾茅庐。
这，是“马拉松式招聘”。
比如，张一鸣的“收购式招聘”。
字节跳动（今日头条、抖音的母公司）也非常重视人才。
字节跳动的CEO，经常会自己出马。
有一次，张一鸣看上一个候选人，就去对方楼下咖啡馆找他。
聊完后，对方还是比较犹豫。没事，那就等。隔段时间就去问问情况。等了3年后，那位候选人终于加入了字节跳动。
但还有时候，这位候选人正在创业。这时怎么办？
买下来。把他的公司买下来。
张一鸣看中张楠的时候，张楠就正在创业，然后他就把整个公司收购了。张楠，现在是北京字节跳动CEO。
为了一个人，买下一家公司，把整个茅庐都给你请来。
这，就是“收购式招聘”。
别只让HR找人，要亲自招聘
看完这些故事，你有什么感觉？
我对这些企业家和创业者说，找人，从来就不是一件容易的事。
我经常发现一个问题：大家都说自己很看重人才，但是行为上却不重视。
有一些错误的动作，可以马上改。有一些正确的事情，可以马上做。
别只让HR招聘，要亲自招人。亲自下场。
HR，在招聘上起的是支持作用。老板，不能只当甩手掌柜。
问问自己，你跨几级招聘？
世界500强，一般要求至少跨两级。
假如你是经理，那么下面的主管和一线员工，每一个人进来，你都要亲自看。
有一次，我见卫哲，他说阿里曾经是跨四级招聘。
卫哲是总裁，下面有资深副总裁，副总裁，高级副总裁，总监。
也就是说，每一个总监级的候选人，都要亲自看。
卫哲下面，有200多个总监。
一定，一定要自己去面试。不要偷懒。
你回去可以算算，你每年到底花了多少时间在招人上。
人找错了，后面会麻烦，你要为下面不停补位。
总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，而员工，都在讨论国家大事。
看能力，更要闻味道
想要找到靠谱的人才，有两件事情很重要：一是能力，二是味道。
什么意思？
找人，当然要找能力强的。业务水平不行，其他都是扯。
要找到厉害的人，自己首先要能深刻理解业务，才能准确把握招聘需求。
然后，用一些工具来帮助自己验证。
我建议很多公司，一定要有自己的一套胜任力模型，测评工具，这样招聘才不是“凭感觉”。
这一方面，大家越来越关注，做得也越来越好。
但是，另一方面，常常被忽略。
除了关注专业能力，还必须关注候选人的味道。
什么意思？
谷歌招人的时候，经常有6个人去面试。
3个人，是做专业能力的测评和判断。
另外3个，是和业务几乎无关的人，行政，秘书，产品经理等等，总之是在公司待过比较长时间的谷歌人。他们的任务，就是闻味道。
这个人身上的味道，气场，特质，价值观，和我们是不是一样。
你愿意和面前的这个候选人，一起去旅行吗？
如果答案是“×”，这个人是无法被录用的。
在国内，也有一家公司在这方面做得很好。阿里。
阿里专门设置了“闻味官”，三年以上优秀的阿里人。参与招聘的时候，部门和岗位可能完全不对口，就负责打味道分。
通过一些问题，来看这个人和我们的文化到底契不契合。
比如：客户第一。
不能直接问：你重视客户吗？
他当然回答，我很重视啊！要把问题变成开放题。
可以这么问：在以前公司，你给我说说，最能体现客户第一的事情。
比如：吃苦精神。
你给我讲讲，这辈子长这么大，你吃过的最大的苦是什么？
曾经有个人回答，我从上海坐火车去无锡，绿皮车厢，没空调，还是站票，站了两个小时。太苦了。
最后，这个人果然没被录用。
比如：团队合作。
你给我说说，你印象中吃过最大的亏是什么？
也有个人曾经说，小学四年级的时候，隔壁邻桌女同学问我借块橡皮，到现在都没还我。见面的时候，我提都不提。我很能吃亏。
当然，这个人最后也没被录用。
这些人可能能力很强，但是身上的味道不对。
味道相同的人，你应该在航班误机时，愿意和他聊聊天。应该在平常生活的时候，能够坦诚地交流。应该在他说几句话之后，就愿意和他一起工作。
对自己想要什么样的人，应该像对自己的掌纹一样熟悉。
一份问题清单
和这些企业家交流的时候，我发现很多人在找人这件事上，没有受过专门的训练。
哪怕自己很重视，每次都亲自去看，但是每次也都是面试前5分钟才看这个人的简历，随便问几个问题，就下判断了。
这样，也很难找到靠谱的人。
你可以提前准备一份问题清单，上面写一些你认为重要的问题。
有一些问题，我觉得特别好的，也一起分享给你。
1，你最想和什么样的人一起工作？如果再给我推荐3个你认为最优秀的人，你会选谁？
目的：这个问题，能看出他的文化和价值观。一个人的朋友圈，周围的环境，也能可以反推一个人的水平、格局、品味。
2，你和别人起过最大的冲突是什么？
目的：在什么情况下，他忍无可忍。在什么条件下，他控制不住的情绪。在什么事情上，他看得无比重要。
3，上班第一个月，你准备做什么？
目的：候选人对工作能不能进行必要的学习，以及设定自己的工作节奏。自驱的人，不应该等别人给他分配任务。
4，在你这个岗位上，你认为需要什么样的技能和才干？你认为普通人和顶尖高手的区别在哪里？
目的：有没有对行业和职位的洞察，对自己有没有不偏不倚的认知。
5，你主动修改过年度计划和指标吗？为什么？结果怎么样？
目的：在变化的世界，需要识别风险和机遇。能不能转化目标，并且有执行下去的能力。
6，你的决定，导致过公司受到过重大损失吗？怎么处理的？
目的：工作中总会犯错。但这是技术错误，还是原则错误？是不可容忍的低级错误，还是应该鼓励的创新错误？
7，项目结束后，有一笔丰厚的奖金，你准备怎么分配？
目的：团队利益与个人利益，谁更重要？
8，做项目的时候，你的客户、老板、同事对项目分别有什么期待？
目的：每个人想要的都不一样。能不能洞察需求，做出平衡，还要让事情能够顺利发生和完成。
9，你曾经在哪件事情上，想过要逾越规则，不说真话？
目的：一个人的原则和底线，到底在哪里？
10，你能教我一件我不会的事情吗？
目的：优秀的人应该要有好奇心，还要有很好的逻辑表达能力，能让人听懂你说的话。
这份清单，你可以自己设计，不断优化。
拿着这些问题去面试时，会更有把握找到靠谱的人。
找人，几乎是所有东西的源头。
找人的过程很辛苦，但是找错人的代价会很痛苦。
乔布斯说，我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把1/4的时间用于招募人才。
多花点时间，这是值得的。
而且，一流人才大多会找来一流人才，但是二流人才会找来三流四流的人才。
希望你能找到合适和靠谱的人。能和这样的人一起工作。
祝愿：良将如潮。
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