再好的生意模式，也经不起坏企业文化的折腾

原创方伟Rey 方伟看十年

“企业文化是企业的灵魂，坏的文化会慢慢把企业带到沟里去。”

——段永平

价值投资的第一性原理是：买股票就是买公司，一看生意模式，二看企业文化，三看当前价格与内在价值的差距。三者都是一票否决权。

生意模式聊过很多，但什么是企业文化？

简而言之，就是一家企业长期坚守的使命愿景价值观，我们要去往何方，为谁创造什么样的价值，我们会做什么，不会做什么，我们这群人做事的风格如何。普遍而言，一家企业的文化是由创始人塑造的，创始人不行，企业文化就不行，研究企业文化，首要研究的就是创始人。

企业文化看不见、摸不着，他为什么重要，他会如何影响我们所投资的公司？

一般而言，我投资一家公司，会把他的创始人、CEO、核心业务高管的公开资料都看完，这是最直接、最有体感接触一家公司文化的东西。腾讯马化腾、张小龙、任宇昕、刘炽平、汤道生，拼多多黄峥，美团王兴、王莆中、王慧文的网上资料，我基本都看完过。

不好的企业文化是很明显的，比如利益导向、KPI导向、股价导向、市场规模导向，CEO缺乏对使命的坚守，从头到尾就没看见他说过要给用户创造什么独一无二的价值。

联想的CEO杨元庆是“杰出代表”，你可以看他的语言风格：

“其实过去三四个季度，我们的营业收入一直在加速增长，利润也在加速改善，业绩也反映在了联想的股价上，在过去三四个季度里，我们的股价已经上升了40%~50%。这些都能很好地说明：联想已经跨越了拐点。”

业绩还能反映在股价上？这是什么思维逻辑？你这么在意短期股价，你能做好长期战略？

“过去几个季度，联想的PC依然在增长，增长率在20%左右，但是数据中心业务的增长已经达到60%~70%的水平。像行业智能解决方案，去年做了接近一个亿，今年我们目标是让它涨3倍。”

“相信未来数据中心业务将会成为联想的又一大利润中心，甚至会比PC还高。”

这是一家非常平庸的公司，销售出身的杨也是非常平庸的CEO，脑子里只有利润、利润、利润，殊不知利润是事情做对以后的结果，我不知道联想这家公司使命是什么？给人感觉是什么赚钱做什么。

另一糟糕的企业文化的代表是京东，创始人活在自己的世界里面：“共产主义将在我们这代实现，所有公司全部国有化了，中国只需要一家电商公司就可以实现了”、"做外卖逻辑是做供应链"、“我们京东的国际化要带领1000个中国品牌出海”、“希望有一天在全世界消费的时候是用京东本地币做全球的支付”、“我们先干的是便利店，已经150万家了，都从我们京东进货，全都是正品行货”、“京东从来不是一家多元化的公司，所有业务都基于供应链原则”。

糟糕的企业文化，表现在业务上，往往是不专注，表现在组织上，往往是没法就事论事，不尊重事实，中下层看着上面的人睁眼说瞎话，也不会反对，因为反对的人都开掉了。

你说中国150万家便利店都从京东进货，做成功了，这是事实吗？你说京东所有业务都在做供应链，没有不专注，这是事实吗？做京东保洁、京东上门洗衣、京东外卖、京东酒旅、京东家装...这也能绕回去“以供应链为中心”的战略。这件事可怕在于这么多清华北大毕业，这么多高盛、普华永道的精英高管，没有一个人指出这头“房间里的大象”，任由创始人活在自己的世界里面，跟百度一样。你说京东能够在未来三年、五年、十年，越走越好，越做越强大，我是不相信的。

微软曾经也陷入过企业文化的泥潭。在销售狂人鲍尔默时代，微软内部“山头林立”、内斗严重，创新停滞，员工普遍对公司未来缺乏信心。直到2014年纳德拉接任CEO，微软的企业文化开始刷新（参考书籍《刷新》）。

他强调包容、协作、学习和创新，落地到业务上，将公司重心从传统的Windows和Office软件销售，转向“云为先，移动为先”。微软Azure不仅支持自家技术，也支持Linux、Python等开源生态，Azure很接地气地做混合云，跟亚马逊只做公有云产生了差异化的竞争优势。微软“开放”战略的一个鲜明体现，就是与苹果等“传统对手”的合作与兼容，推出了适配iPhone和iPad的Word、Excel、PowerPoint等应用，用户体验极佳，甚至有些新功能优先在Mac上发布，不再把苹果视为竞争对手。

苹果也是企业文化极其强大的公司，“有利润之上的追求”，“要造世界上用户体验最好的科技电子产品”，苹果的企业文化不会允许自己生产垃圾，或者为了赚钱，去做一款平庸的追随型产品。苹果造车失败，一大原因是偶像包袱太重，由于时间落后太多，无法定义一款比特斯拉更牛逼的智能电动车，他干脆选择了放弃（这其实是负面案例，乔布斯会比库克更有技术前瞻性，他会知道应该先造车，再做VR，VR偏早了5年）。实际上，以苹果的品牌调性与科技实力，他做出一款80分的产品，在利润上都将再造一个苹果。

我举一个具体的例子，如果24年9月以后有买苹果新耳机AirPods 4的朋友就会发现，苹果还在不断挑战自己，简单再简单，你连接手机的时候，甚至连充电盒子背后的按钮都取消了，没有按钮，就更不需要说明书；耳塞也取消了，没有耳塞，佩戴就会更舒服，也不存在更换耳塞；在不降低续航的情况，体积还少了10%。

相反，不好的企业文化，是会把好生意搞砸的。

问你一个问题，东鹏特饮的护城河是什么？

答案是“累了困了，喝东鹏特饮”这句话，他占据了绝大多数蓝领的心智份额，然后再补齐几百万的点位渠道资源。

如果东鹏的企业文化不好，他会做什么事情？他会想着跟红牛一样做所谓的“品牌升级”，觉得这种功能性口号“很土”，要改成情感化口号“东鹏特饮，你的能量超乎你想象”，被战略咨询公司忽悠的一愣一愣的。

当东鹏开始改Slogan的时候，就是这家公司开始衰落的时候。当然，我相信他不会改，因为他的创始人战略定力很强，你要买东鹏，你就应该对他们的创始人跟管理者都很了解。

如果你回顾恒大、乐视、苏宁、国美、暴风的高管发言，就会发现他们的企业文化很糟糕，当然，他们的生意模式也不好。

乐视的贾跃亭跟高管喜欢讲“生态化反”（生态化学聚合反应），但从来不讲真正为用户创造什么独特价值；暴风的冯鑫很在意市值管理以及自己在山西老家阳泉的历史地位（仅次于李彦宏）；恒大许老板能在一场内部篮球比赛狂砍30分拿下MVP，脸不红，心不跳；黄光裕出狱后的第一句话是“18个月恢复国美原有市场地位”，消费者关心你的市场地位吗？

阿里有很好的使命感，马云也是有侠客精神的创始人，但阿里有很强的KPI导向的销售文化，你如果回顾阿里的历史，会发现很多任高管的下马，都是冲业绩，以双11突破500亿、1000亿、2000亿为傲，一旦你要冲业绩，那中高管为了完成业绩，为了往上升，就会产生大量的徇私舞弊。

有小道消息说马云要求淘宝闪购“稳定在 8000 万单，先提升能力，巩固好基础，再往上冲。”如果这是真的，而他又跑去度假，不在一线亲自指挥，几个月来一次杭州，下面的人是不会让这个数据往下掉的，甚至有专门的服务商团队可以配合平台刷单。我相信阿里的高层这次有战略定力去持续补贴，但阿里的中下层如何作弊，他们是难以管控的，一匹荒废了7年的野马（2018年收购饿了么），临急临忙拉出来参加世界大赛，所有能力需要重建，这是极具挑战的。

我更欣赏的团队是微信跟拼多多（腾讯跟微信是两种风格），微信是一家没有KPI考核的公司，强调“思辨比执行更重要”，他会确保每一个决策出发点都是用户价值先行的，而不是扭曲的，你很难看到微信说“我们微信支付今年订单要突破1万亿”、“我们视频号日活要保持在6亿”、“我们微信小店今年要突破1万亿GMV”，这是不可能的，微信强调做正确的事，结果该是多少，那就是多少。

拼多多的高管高度一致，明确知道自己的企业使命是“为全球消费者省钱”，2015年创业之初，高管团队就已经财富自由，对他们来说，做消费贷、做云计算、做物流、做游戏...都是使命之外的事情，可以让净利润增加，但不符合企业的使命，他们是不会做的。这次的闪购大战，他们也是不会参与的，去年轰轰烈烈的AI大模型军备竞赛，他也是不会参与的，但业内都知道，他在电商方面的技术，是最强的。

能跟拼多多比战略专注度的，应该就是台积电，我最近在研究这家公司。

虽说买股票就是买公司，但我们是不参与经营管理的微股东，如果一家公司企业文化不好，你不知道他会干出什么疯狂的事情，或者偷偷摸摸干坏事。坏的企业文化会摧毁多年建立的生意模式，等我们发现的时候，已经积重难返了。所以，公司的预测性在于到底是谁在掌管所投的公司，他们是什么样的做事风格，人是不会突变的，是有规律性的。京东的东哥用二十二年告诉你他没有创新能力，你还能期待他2天后兑现那个所谓的“一个月后京东外卖会出现完全不同的商业模式”？如果他是任正非，张一鸣，黄峥，李想，我是信的。

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